Leiderschap en visie… zijn niet hetzelfde

handelsjargonEr bestaan duizenden boeken over leiderschap. Toch heeft professor Jerry Porras daar nog wat aan toe te voegen met zijn boek „Built to last”. Curator Louis Deterink zegt: „Hardlopers blijken vaak doodlopers”, als hij zijn grootste twaalf faillissementen vergelijkt.

Jerry Porras

Jerry bestudeerde bedrijven die „lang” bestaan, voor zijn onderzoek koos hij voor minstens 20 jaar. Wanneer de geliefde oprichter/leider afscheid neemt raakt het ene bedrijf in verval, terwijl het andere juist heel lang innovatief blijft. Is te voorspellen wat er zal gaan gebeuren?

Om dat te weten te komen vergeleek hij bedrijven die voornamelijk verschillend waren op het gebied van type leider. Hij onderscheidt 2 typen leiders.

  • Ten eerste heb je de „Charismatic Visionary” leaders: leiders die voldoen aan het stereotype beeld van de welbespraakte charismatische leider. Volgens Jerry zijn zij de silver medal winnaars: het bedrijf is „great while they are there”;
  • En je hebt de gold medal winnaars: „Built to last” leaders, dat zijn leiders die meestal juist niet voldoen aan het stereotype, maar zij kunnen ook succesvolle bedrijven opbouwen.

Het grote verschil is dat het met bedrijven met het eerste soort leiding direct bergafwaarts gaat zodra de grote leider het bedrijf verlaat, terwijl bedrijven met het tweede soort leiding wél succesvol blijven lang nadat de oude leider vertrokken is. Niet de stijl van de persoon is belangrijk, maar dat waar de leider zijn aandacht aan geeft. Het ene type geeft aandacht aan het leiden van zijn bedrijf, het andere aan het opbouwen van de organisatie.

Of zoals ik het zou willen samenvatten: in het ene geval is iedereen afhankelijk van de leider, in het andere geval denkt iedereen voor zichzelf.

Faillissementen

Aan de lezing hierboven dacht ik terug toen ik vorige week in de Volkskrant het artikel „Gestruikeld over te snelle groei” las (let op: je kunt maar 2 artikelen per dag lezen via deze link).

Het artikel noemt voorbeelden van groene energie bedrijf Econcern, autoconcern Kroymans en consumentenbank DSB. Alle drie zijn ze nu failliet, voorbeelden van bedrijven gestruikeld in hun eerste 20 jaar. Aan hun topmannen kan het niet gelegen hebben: de eigenaar van Econcern werd begin 2009 uitgeroepen tot „topman van het jaar”, de eigenaar van DSB werd in 2008 nog „CEO van het jaar”.

Econcern en Kroymans groeiden door middel van veel overnamen met geleend geld. Zo gaat groeien snel en gemakkelijk in een tijd waarin geld gratis is (de rente is laag). Deze tactiek gaat zelden lang goed, maar managers worden overmoedig.

Bij DSB en Kroymans was het de grote leider die alle touwtjes in handen had: als die iets niet wilde dan gebeurde het niet.

Crisis is vrijwel nooit enige reden van bankroet. Te hard willen groeien is faalfactor nummer 1, zo zegt Deterink in het Volkskrant artikel. Hier speelt ook de „machofactor” mee. Andere redenen zijn het niet hard genoeg saneren als het fout dreigt te gaan en een-maatje-te-groot-projecten. Een groot probleem is volgens hem het falende toezicht: DNB en raden van commissarissen hadden eerder moeten ingrijpen. Dat het mis zou gaan was immers al lang duidelijk: Kroymans maakte bijvoorbeeld in 2007 maar ¼% winst op de omzet.

Een gedachte over “Leiderschap en visie… zijn niet hetzelfde

Vertel jouw mening

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s